Mi capita spesso di sentire questa frase: «Abbiamo investito tanto su quella persona. L'abbiamo formata. Le abbiamo fatto fare coaching. E poi se n'è andata.»
Capisco la frustrazione. Quando un'azienda investe su qualcuno, si aspetta che quella persona cresca dentro l'azienda, non che usi quella crescita per cercare spazio altrove. Però, dopo tanti anni nella formazione, mi sono fatto un'idea abbastanza chiara.
Il problema non è quasi mai la formazione. Il problema è la coerenza.
Se formi una persona sulla gestione del tempo e poi le chiedi di lavorare oltre ogni misura, qualcosa non torna. Se la mandi a un corso sulla qualità della vita e poi le scrivi di sabato, qualcosa non torna. Se le fai fare un percorso su delega e feedback, ma il suo responsabile non delega mai, qualcosa non torna.
Formare significa alzare le aspettative
Molte aziende chiedono alle persone di cambiare, ma non sempre sono disposte a cambiare il contesto in cui quelle persone lavorano. E allora succede una cosa prevedibile: la persona cresce, capisce di più, diventa più consapevole. E si accorge che l'ambiente intorno a lei non è disposto a fare lo stesso percorso.
LinkedIn, nel Workplace Learning Report 2025, indica la progressione di carriera come la motivazione numero uno per imparare. Quando le persone non avanzano, se ne vanno portando altrove le competenze.
L'hai resa più forte. Ma non le hai dato un posto in cui usare quella forza.
Gallup osserva che le aziende che investono in modo strategico nello sviluppo sono più profittevoli e due volte più capaci di trattenere le persone. La parola importante è «strategico»: la formazione deve essere coerente con cultura, leadership, ruoli, carriera e responsabilità.
Il contratto psicologico
Il caso più delicato è il coaching per la crescita. Prepari una persona a gestire persone e processi, scopri che ha potenziale, integri ciò che manca. E poi non succede nulla: niente responsabilità, niente autonomia, nemmeno una spiegazione onesta. Hai creato una promessa e non l'hai mantenuta.
In letteratura si parla di psychological contract: il patto implicito fatto di fiducia, crescita e reciprocità. Quando si rompe, le persone non sempre protestano. A volte fanno una cosa molto più semplice: se ne vanno.
Il pesce puzza dalla testa
Se chiedi ai collaboratori di imparare la delega ma i manager non delegano, il problema non è il collaboratore. Se chiedi assertività ma punisci chi parla chiaro, il problema non è il corso. Se chiedi feedback ma nessuno ai vertici è disposto a riceverlo, il problema non è la formazione.
La domanda da fare prima
Non basta chiedere che cosa devono imparare le persone. Bisogna chiedere se l'azienda è pronta a permettere loro di usarlo.
Perché se la risposta è no, stai formando qualcuno per un'azienda migliore. Solo che forse non è la tua.